위기의 크라이슬러를 구해 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO로 이름을 날렸던 리 아이아코카는 명성에도 불구하고 실패한 경영자로 분류된다. 그는 1980년대 초반 재앙의 문턱에 선 크라이슬러를 구했지만, 그의 퇴임 후 이 회사는 밑바닥에 깔려있던 약점들로 인해 결국 독일의 다임러 벤처에 팔리고 말았다. 회사의 눈부신 전환은 그가 물러난 뒤까지 지속시키는 성과를 낳지 못했고, 크라이슬러는 결국 영속하는 위대한 회사가 되는데 실패했기 때문이다.
아이아코카는 그의 재임 중반 이후부터는 자신을 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO로 만드는 쪽으로 관심을 돌렸다. 심지어 미국 대통령에 출마한다는 생각을 즐기기도 하며, 일약 스타의 반열에 올라 개인적인 주가는 치솟았지만, 크라이슬러의 주가는 떨어지기 시작했다.
자기중심적 리더가 이끄는 조직은 일시적으로 굉장한 도약을 하지만 결국 쇠락하고 만다는 대표적인 사례로 손꼽히는 실례다.
미국의 유명한 경영 컨설팅 전문가 짐 콜린스는 그의 저서 'Good To Great(좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로)'에서 경영자가 갖추고 있는 5단계 계층구조를 다음과 같이 설명하고 있다.
1단계는 능력이 뛰어난 개인, 2단계는 합심하는 팀원, 3단계는 역량있는 관리자, 4단계는 저항 할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며 보다 높은 성취 기준을 자극하는 유능한 리더로 분류했다. 마지막 5단계는 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합해 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 이른바 '단계 5의 경영자'로 구분했다.
그는 아이아코카의 경우 결코 단계 5의 경영자에 들지 못했다고 단언했다. 위대한 경영자는 자신이 떠난 이후에도 영속적으로 발전할 수 있도록 토대를 마련하지만, 아이아코카는 그렇지 못하고 자신의 발전에만 몰두했다고 혹평했다.
지방자치제 시행 이후 우리는 리 아이아코카 같은 단체장과 정치지도자를 많이 보아왔다. 이들은 자신의 재임 기간 중에 무리해서라도 치적을 쌓을 요량으로 이것저것 다양한 일들을 벌이고 무슨 수를 써서라도 임기 내에 마무리지으려는 뚝심을 발휘한다. 그러나 이들이 물러난 자리는 늘 허망했고 '역시'라는 단말마적 탄성이 뒤따랐다.
군이 그동안 간부공무원만 참석하던 군청 확대간부회의에 일반주민들을 참여시키는 파격적인 변화를 시도하고 있다. 지난 2월과 3월 실시된 확대간부회의시에는 인터넷으로 회의 참석을 신청한 주민들이 군청 실·과장, 읍·면장들과 어깨를 나란히 하고 군정을 토의했다.
이같은 주민참여 확대간부회의 시도는 참으로 독특한 발상임에 틀림없다. '한사람의 생각이 세상을 바꾼다'는 말이 있듯이 주민들의 목소리를 듣고자 하는 군수의 배려와 아이디어가 더욱 돋보이는 대목이다.
인근 장성군에서 발행되는 지역신문의 한 기자는 기자수첩을 통해 담양군의 주민참여 확대간부회의를 ‘신선한 충격’으로 표현하고 군청 간부들만 참석하고 회의 대부분을 지시와 답변 등 획일적으로 진행하는 장성군의 방식과는 너무 대조적이라며 하루바삐 이를 본받아야 할 것이라고 주장했다.
군의 획기적인 변화 시도에 박수를 보내며 차제에 당부를 곁들이고 싶다. 부디 현실적이고 다양한 주제를 선택해 주민들의 실생활에 도움이 되는 시책개발에 노력해줄 것과 지속성을 갖고 계속해서 주민들을 참여시키는 동시에 주민들의 의견이나 제안을 최대한 수용하려는 적극적인 자세를 견지해 주기 바란다. 한걸음 더 나아가 주제에 따라 전문지식과 경륜을 갖춘 지역인사는 물론 군의원을 초청하는 방안도 강구해봄직 하다.
탄탄한 조직을 만드는 길은 요란한 변혁과 강력한 카리스마, 1등 지상주의가 반드시 필요한 것은 아니다. 오히려 조직의 이념과 정체성에 부합하는 일을 집중적으로 육성시키는 것이 탄탄한 조직으로 가는 첩경이다. 더불어 탄탄한 조직으로 가는 길은 현재 수준에 만족하지 않고 시간이 오래 걸리더라도 반드시 달성해야 하는 우리의 미래이기도 하다.
